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星际PT电子计划群大全:贝佐斯的数字帝国:亚马逊如何实现指数级增长经典读后感有感

2020-05-05 23:01:08 来源:文章吧 阅读:载入中…

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文章摘要:星际PT电子计划群大全,那他希望不吝赐教,你们这是要去哪地狱深渊。

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  《贝佐斯数字帝国:亚马逊如何实现指数增长》是一本由(美)拉姆?查兰 / 杨懿梅著作机械工业出版社出版的精装图书,本书定价:69.00,页数:256,特精心网络整理的一些读者读后感希望大家能有帮助

  《贝佐斯的数字帝国:亚马逊如何实现指数级增长》读后感(一):比较全面了解亚马逊管理体系

  关于亚马逊的信息很多,但多为碎片化的,有的聚焦产品开发,有的聚焦供应链,有的聚焦创业故事……本书的优势在于比较全面地展示了亚马逊的管理体系,避免学习亚马逊时一叶障目,而会将亚马逊的一些做法放在具体组织情境下。比如不断提高招聘标准是在以股权报酬为主的情境下;凡事追根究底因为有精确数据支撑鼓励冒险基于严格的招聘流程、严格的项目把关流程以及充沛现金流……学习一家企业不能只局部或只看下,更不能照搬照抄,应该用全面、动态观点了解企业的管理逻辑,用在自己的组织中,这就是这本书可以带给我们的。比较好读。

  《贝佐斯的数字帝国:亚马逊如何实现指数级增长》读后感(二):从贝佐斯的数字帝国思考如何体系化管理

  贝佐斯的 Amazon 是一伟大公司,伟大之处会随着你对于的了解越多,越深的感受到。Amazon 是一个很好的数字化时代成长起来的企业样本,它实现了一次又一次的创新与颠覆,实现了一次又一次的突破与成长。

  前几天读了刚出版的《贝佐斯的数字帝国》,作者将 Amazon 的管理体系分成六大模块,涵盖 Amazon 的核心管理思想方法总结介绍 Amazon 公司指数级增长背后的组织管理体系。通过这个管理体系能更加体系化的去了解 Amazon,及其了解 Amazon 如何去构建起来这个数字帝国。如果你在思考如何去管理公司和管理团队,相这本书能给你带来一定的帮助,能让你对此有更加体系化的认识

  这是一本只有 200 多页内容的薄书,基本上可以一次性读完,我是在一个晚上的 10 点多开始读,读完后大概是了 12 点多,然后又不断反复读和做了笔记直到 2 点多。这本书对于我有很大的帮助,我自己也一直在梳理类似这样的一个体系,这本书通过这样方式的内容组织,对于验证我自身的这个体系有很大的帮助。随着看的书越来越多,也不断找到了可以验证和完善我个人对于很多方面认知方法论和业内实践,这也是我读书乐趣之一。最近让我有这样的感触的还有一本书,叫做《成就》,让我在管理的另外一个维度也有这样的感触,这也是正在写的另外一篇文章比尔.坎贝尔的成就。

  个人微信公众号写了一篇文章详细介绍这个:http://026.33w55.com/s/rEC2OrSbjSFXD-bpOdBQQQ

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  《贝佐斯的数字帝国:亚马逊如何实现指数级增长》读后感(三):看看大咖们都怎么说吧

  一本务实的书,作者将亚马逊的管理体系拆解为六个模块,帮助大家领略贝佐斯的设计思路,便于理解和记忆。一本适合国人的书,可以说是为中国企业管理者量身定制的向海外优秀企业学习的实践读物。一本理性客观的书,书中强调亚马逊的成功是其核团队、发展背景、价值观等综合因素的结果,读者应学其精髓,而非生搬硬套。本书不仅有助于互联网企业学习,也适合互联网时代的绝大多数企业。 龚宇 爱奇艺创始人、CEO

未来,对于个人,不是科技代替了人,而是那些善用科技的人代替了“你”。对于组织,可能 “科技公司”这个词汇会消失,因为所有的企业都应该是科技公司。那些善于利用移动互联网,善于利用大数据、云计算,并逐步把人工智能化为公司能力一部分的组织,将是未来的赢家。亚马逊是一个很好的数字化时代成长起来的企业样本,在融合实体世界和数字世界方面拥有许多成功经验。借助于大师的洞察和操作实践分析,这些为我们面向未来坚持做艰难但正确的事带来很多启发性思考。

  唐宁 宜信创始人、CEO

这本书深刻解析了贝佐斯提出“对客户,要永远保持敬畏”,定义一家伟大的公司,要从为客户、用户创造多少价值出发。要精准洞悉客户需求,综合性地帮助客户提高效率,利用科技、系统化的服务,更好地帮助客户发展。

  姚劲波 58同城创始人、CEO

所谓深入才能浅出,没有很深的对亚马逊公司的了解,没有很深厚的管理学积淀,是很难写出这本逻辑结构严谨和语言简单精练的管理秘籍。本书的独特性还在于,可以让读者能快速的抓到亚马逊的管理公式,相信它对中国高科技和互联网公司的持续成长之路,会有很高的参考价值。

  南立新 《创业邦》创始人、CEO

  《贝佐斯的数字帝国:亚马逊如何实现指数级增长》读后感(四):知行捕手读书笔记

  亚马逊管理体系

  亚马逊管理体系,是什么

  业务模式:痴迷客户,拓展边界(模块1)

  人才招募:极高标准,持续提升(模块2)

  数据支撑:聚焦于因,智能管理(模块3)

  创新引擎:颠覆开拓,发明创造(模块4)

  决策机制:既要质量,更要速度(模块5)

  组织文化:坚决反熵,始终创业(模块6)

  2018年,亚马逊总收入已高达2329亿美元,折合人民币超过1.6万亿元。公司市值一路飙升,于2018年9月4日突破万亿美元大关。虽然之后亚马逊公司市值有所波动,但仍然保持在9000亿美元上下,是全球市值最高的四家公司之一,其余三家为微软、苹果及谷歌。

  模块1

  业务模式:痴迷客户,拓展边界

  不少企业号称客户第一、以客户为中心,但落到实处的残酷真相是:以老板为中心、以对手为中心,或者以股价涨跌为中心。说是要看长远,但当期业绩指标的压力就摆在那里,所谓长远,大多就是两三年。

  亚马逊在构建其业务模式时,始终聚焦核心,坚持痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来,不断探索全新模式,不断拓展业务边界。

  贝佐斯经常提醒大家:客户是亚马逊最宝贵的资产;对客户,要永远保持敬畏;亚马逊不仅要满足客户不断提升的要求,还要为客户发明创造,给客户带来惊喜;一切都要看长远,衡量亚马逊成功与否的根本标准是,能否为股东创造长期价值;投资未来比当期盈利更重要。

  模块2

  人才招募:极高标准,持续提升

  “人才为先,以人为本”之类的口号,大家都不陌生,然而有多少企业能够清晰定义人才标准,在识人用人方面肯投入大量的精力,不仅有详细的书面记录,还有从招聘到入职,再到之后发展的端到端的持续跟踪及数据分析?

  亚马逊始终坚持对人才招募的极高标准,通过严谨的招聘流程、精心设计的自我选择机制、独具特色的用人留人方法,打造自我强化的人才体系,持续提升组织整体的人才水平。

  亚马逊要的是既创新又实干,内心强大,特能扛事,特能抗压,而且极具主人翁精神的人。在招人时,不仅要严格把关,还要确保招人标准的持续提升。

  在亚马逊,招人被视为最重要的决策,因为其管理者深知,企业成败的关键在于人。贝佐斯经常说:你的人,就是你的企业。人不对,再怎么补救都没用。

  模块3

  数据支撑:聚焦于因,智能管理

  几乎所有企业都定业绩指标,都做数据分析,都有各种内部管理信息系统。然而,在很多企业,内部信息流动相当不畅,往往条块割据,层级不通,而且非常滞后,有些问题可能需要几个月甚至几个季度才能暴露出来。

  数字时代,企业要对数据有全新的认识,因为数据已成为新的核心资产。

  亚马逊不仅致力于打造跨部门、跨层级、端到端的数据指标体系,还对每个数据指标提出了非常严苛的要求,即必须做到以下五点:极为细致、极为全面、聚焦于因、实时追踪、核实求证。为什么呢?因为亚马逊相信,当每个真正的因被充分挖掘,被深刻认知,被严格追踪、不断优化并做到极致时,卓越的果自然就会出现。

  亚马逊还充分利用数字技术,开发智能管理工具系统,通过严格追踪、考量、分析每个影响客户体验及业务运营的原因,快速发现问题并解决问题,甚至自动完成常规决策。

  建设这样的数据支撑体系,的确是投资巨大、耗时经年的系统性工程,但随着时间的推移、数据的积累、算法的迭代,其创造的回报不仅巨大,而且是越来越大的。

  数据支撑体系的一大好处就是,贝佐斯及整个亚马逊高管团队,都可以几乎不怎么花时间在日常经营管理上,而是把主要精力投入到两三年以后的事情上,为亚马逊打造永不熄火的创新引擎。

  模块4

  创新引擎:颠覆开拓,发明创造

  当今时代,所有企业都知道创新重要,所有企业都希望在创新上有所突破。然而,虽然重视,也投入了,结果却总是那么不尽如人意。原来期许的重大突破,渐渐变成小小改良;原本期待的大胆创意,后来却越做越小。

  在这方面,亚马逊的表现是极为惊艳的。他们致力于发明创造,致力于打造持续加速、持续颠覆、持续开拓的创新引擎,不仅要取得自身业务的快速增长,还要创造规模巨大的全新市场,比如云服务(AWS)、智能音箱(Echo)、智能语音平台(Alexa)。

  为了坚持发明创造,他们愿意付出常人不愿付出的代价,做到了敢于打造新的能力、敢于颠覆现有业务、敢于开拓全新市场,不怕失败,持续探索,不畏艰难,愿意等待。他们通过独特的工具方法,比如点子工具、新闻通稿、全职小团队等,确保了创意的持续产生、精细打磨,以及创意的高效试错及实验落地。

  在亚马逊,那句“创意无限”,真的变成了现实。

  模块5

  决策机制:既要质量,更要速度

  当今时代,变化的速度和幅度都远超以往。这意味着,时代对企业决策能力提出了更高的要求。数字时代,决策必须既好又快,重点在“快”。关键决策一旦慢了,市场窗口一旦错过,即便处于领军地位的头部企业,也会错过整整一个时代,甚至是一次错过,次次错过。

  然而,在很多传统企业,决策质量也许还好说,但决策速度实在太慢。对此,想必大家都有很多亲身经历,其间的郁闷、撮火、煎熬与无奈,现在回想起来,也许记忆犹新。

  在决策机制方面,亚马逊在重视决策质量的同时,更强调决策速度,不仅做到了既快又好,而且形成了一套明确具体的决策原则和方法(比如告别PPT,改写叙述文),这样一线团队能按统一要求做好决策,从而把授权赋能落到了实处。

  模块6

  组织文化:坚决反熵,始终创业

  通常,企业在创立之初,业务不太多、团队规模不太大时,都能保持快速灵活。然而,随着业务的快速发展,人越来越多,部门越来越多,层级越来越多,组织变得越来越复杂,所谓的大公司病,如流程复杂、行动迟缓、组织僵化,也随之滋生并蔓延开来。

  亚马逊在其成长过程中,不断强调始终创业,永远都是第一天(Day 1),即无论公司发展多快、规模多大、实力多强、市值多高,都要像创业第一天一样,快速灵活、持续迭代。

  为此,亚马逊坚决与熵增做斗争,抵制形式主义,打击骄傲自满,力求消灭官僚主义;始终坚持真正痴迷客户,拥抱外部趋势,不断提高决策速度。

  为持续打造并不断强化“第一天”的组织文化,亚马逊完成了从口号到具体行为的清晰定义,设计了从理念到日常工作的落地方法,做到了在每个决策中以身作则,并通过独创奖项,赋予了组织文化特殊的意义。

  我们会通过系统性的描述、结构化的剖析,带你深入了解亚马逊管理体系,为你深度挖掘其内在逻辑,帮你高度提炼其顶层设计思想。

  必须强调的是,亚马逊管理体系最重要的精妙之处,就是“契合”(FIT):与创始人的创业初心,与企业的使命、愿景及发展战略,与核心团队的性格、禀赋及价值观,都高度匹配。

  然而,最适合亚马逊的,未必最适合所有企业,全盘照搬,并不明智。

  什么才是最适合自己的数字化管理之道?

  让我们边读边想,一起探索。

  无限选择、真实客户反馈、终极个性化服务

  这正是贝佐斯最看重的,且只有互联网才能带来的,将决定未来成败的关键竞争优势。因此当亚马逊被传统线下书店集体围剿时,贝佐斯依然显得非常淡定,说对方根本就不是自己的竞争对手。

  在2001年致股东的信中,贝佐斯首次提出了“客户体验三支柱”:更优的选择、更低的价格、更便捷的服务;后来又在2008年致股东的信中,再次强调即便放眼未来10年,这些也不会改变。

  什么是最能打动客户的杀手级服务呢?2005年,亚马逊推出了Prime会员服务,即每年交79美元会员费,便可享受全年无限的2天到货免邮服务。截至2018年年底,亚马逊全球Prime会员总数已超过1亿。

  贝佐斯特别强调说,从今往后,亚马逊最应当关注的,不是自己卖了多少东西、完成了多少订单,而是如何帮助客户做出最好的购物选择

  亚马逊追求的不是自营业务短期收入或利润的最大化,而是与客户建立长期的信任关系

  当亚马逊把客户资源与第三方卖家分享,通过第三方卖家给客户提供更多的选择、更好的体验时,客户体验就会提升;与此同时,随着平台规模的增长,成本结构不断优化,价格也会随之不断下降,这样客户体验会更好;客户体验更好,客户信任就更多,不仅能提升客户留存率,促进客户消费,还能吸引更多新客户。

  客户越多,卖家越多,选择越多,服务越好,成本越低,价格越低,体验越好,客户越多,如此不断循环向前,不断自我强化——这就是亚马逊的增长飞轮。

  经过25年的发展,亚马逊成功创建了业务遍及全球的商业帝国。2018年,公司总收入为2329亿美元,折合人民币超过1.6万亿元,其中线上自营业务收入占53%,第三方平台业务收入占18%,云服务收入占11%,会员订阅服务收入占7%,线下零售业务收入占6%,还有不到5%的其他业务收入。

  这就是亚马逊的业务模式:

  永远聚焦核心(客户),永远拓展边界(业务)

  亚马逊的所有业务拓展,都是围绕客户展开的。亚马逊通过充分应用数字技术,大力投资建设数字时代的基础设施及平台生态,精心选择市场规模潜力巨大且客户体验亟待提升或重塑的领域,与合作伙伴一起,为客户创造端到端的、个性化的、优势显著乃至前所未有的极致体验,在持续让客户满意、不断给客户惊喜的过程中,不断建立并强化与客户的长期信任关系。

  亚马逊始终坚持的底层逻辑,概括而言,就是四个关键词:痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来。

  亚马逊的定价原则,从来不追求企业自身短期利润的最大化,而是追求赢得并强化客户对亚马逊的信任。

  贝佐斯为什么这么热爱客户,这么痴迷客户呢?

  除了上面谈到的原因,还有一条:就是客户的永不满足。他曾写道:“我如此热爱客户,其中一个原因就是客户神圣的永不满足。他们的期望从来都不是静止的,而是持续提升的。人皆如此,人性使然。”

  客户总是期待更好

  ·更优的选择

  ·更低的价格

  ·更便捷的服务

  对客户

  ·要永远保持敬畏

  ·要为客户发明创造

  1997年,贝佐斯在第一封致股东的信中就开宗明义地写道:一切都要看长远。衡量亚马逊成功与否的根本标准,是能否为股东创造长期价值。因此亚马逊在决策时,会优先考虑是否有利于公司建立并保持长期的市场领导地位,而不是短期盈利或短期股价表现。

  早在20多年前,贝佐斯就对速度有了深刻的认知与理解。在致股东的信中,他多次提到了“速度”。他说亚马逊在制定发展目标时,会始终把快速增长放在首位,而且除了在业务规模上要快速上量,在数据积累、数字技术等核心能力方面,也需要快速提升迭代,这样才能形成有效的竞争优势,构筑真正坚固的壁垒。

  过去很多年,当亚马逊长期徘徊在盈亏平衡的边缘,公司股价却一路飞涨时,很多人都很困惑。不少人觉得亚马逊其实不赚钱,资本的追捧过了头。

  资料来源:亚马逊年报。

  从图中我们可以看出,亚马逊不是不赚钱,而是非常赚钱。如果看毛利,在收入快速增长以及毛利率不断提升的双重推动下,公司每年可支配的现金流是巨大的。2018年,亚马逊的总收入为2329亿美元,毛利率为40.2%,因此毛利总额近937亿美元,是2011年毛利总额的8.7倍,折合人民币高达6465.3亿元。如果看经营性现金流净额,2018年为307亿美元,折合人民币高达2118.3亿元。

  然而奇怪的是,亚马逊的净利润率却极低。2011~2018年的净利润率,平均下来仅为1.2%;要是不含净利润率提升巨大的2018年(4.3%),2011~2017年的净利润率,平均下来仅为0.8%。

  既然盈利水平这么高,毛利总额这么高,经营性现金流这么健康,那为什么亚马逊的净利润率还这么低呢?这是亚马逊经过深思熟虑后的战略选择:

  把资金投入未来发展,而不是留在账面上,作为当期盈利。

  亚马逊很多面向未来的投资,比如平台建设、系统升级、算法迭代、技术研发及产品服务创新等,是无法像传统企业投资厂房设备之类的固定资产那样,分5年、10年或15~20年进行折旧摊销的,只能记为当期费用。

  2018年,仅研发费用一项,亚马逊就投入了288亿美元,折合人民币近2000亿元,超过了谷歌、三星、微软、苹果和英特尔。值得国人骄傲的是,华为以153亿美元的研发投入,位居全球第四。

  资料来源:彭博新闻,2019年4月26日。

  2011~2017年,亚马逊在全球履约物流网络、云服务数据中心等基础设施建设方面进行了长期持续的大力投入,投资总额高达1500亿美元,折合人民币超过万亿元。

  对于亚马逊,如果真的坚持着眼长远,大力投资未来,必然会损害当期盈利。为此,贝佐斯早在1997年第一封致股东的信里,就特别郑重地写明了立场:如果必须在当期盈利(体现在企业财务报表中)和长期价值(体现在企业未来现金流折现值中)之间做出取舍,我们会继续坚持选择长期价值,即现金流。

  从上面的分析可以看出,在貌似纷繁复杂、几乎包罗万象的亚马逊业务版图之下,有着清晰的底层逻辑。无论用什么模式、做什么业务,亚马逊都始终坚持以下四条:痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来。

  一切都要看长远

  ·投资未来,比当期盈利,更重要

  ·现金流,比净利润,更重要

  尤其难能可贵的是,亚马逊长期不懈的坚持。25年创业艰辛,其间亚马逊经过很多风风雨雨,在2000年互联泡沫破碎时,公司股价也曾从每股106美元,一路急速下跌至不到6美元。即便在生存最困难的时候,亚马逊也没有放弃初心。

  正是因为这样的坚持,亚马逊才缔造了属于它的“奇迹”。对于亚马逊来说,未来发展的想象空间还很大。

  《贝佐斯的数字帝国:亚马逊如何实现指数级增长》读后感(五):高管的工作职责,就是做好为数不多的重大决策:3星|拉姆·查兰《贝佐斯的数字帝国:亚马逊如何实现指数级增长》

  “贝佐斯一向是出了名的高标准、严要求,对此他专门强调说:“亚马逊高管团队致力于做到快速决策。”是的,即便是对事关重大的第一类决策,也要做到既好又快。””

星际PT电子计划群大全:01

  —

  主要内容是亚马逊的管理原则,看起来不错,但整本书的质量跟第一作者的管理学大师的身份不太匹配。

  基于公开资料的整理,大部分内容看着眼熟。

  以亚马逊的视角说话,有点企业公关稿的味道。

  读后认为亚马逊最重要的管理原则是:

  1:快速决策,无论重要决策还是一般决策;

  2:快速行动,一般的项目组是两个披萨饼能的规模也就是6-10人;

  3:项目组成员必须全职并且对项目整体生命周期负责;

  中文特别流畅,像是第二作者主笔。是的话不提亚马逊中国的情况算本书一大缺陷。个人感觉亚马逊中国的客服水平离书中的标榜差不少。

  总体评价3星,有参考价值。

  以下是书中一些内容的摘抄:

02

  —

  ◆ 亚马逊管理体系,是什么,对我们有什么用

  ◆ 亚马逊管理体系,是什么

  ◆ 模块5 决策机制:既要质量,更要速度

  在决策机制方面,亚马逊在重视决策质量的同时,更强调决策速度,不仅做到了既快又好,而且形成了一套明确具体的决策原则和方法(比如告别PPT,改写叙述文)

  ◆ 模块1 业务模式:痴迷客户,拓展边界

  ◆ 3.0版:线上零售平台,构建生态,对外赋能

  为此,贝佐斯特别强调说,从今往后,亚马逊最应当关注的,不是自己卖了多少东西、完成了多少订单,而是如何帮助客户做出最好的购物选择。

  ◆ 4.0版:线上线下打通,加强基础设施,持续拓展边界

  为什么亚马逊一定要进入线下,而且对生鲜这个品类如此重视呢?因为这是高频业务。

  ◆ 投资未来

  既然盈利水平这么高,毛利总额这么高,经营性现金流这么健康,那为什么亚马逊的净利润率还这么低呢?这是亚马逊经过深思熟虑后的战略选择:

  无论用什么模式、做什么业务,亚马逊都始终坚持以下四条:痴迷客户、为客户创造、长线思维、投资未来。

  ◆ 模块2 人才招募:极高标准,持续提升

  如何定义正确的人:实干家:既有创新,又能实干;主人翁:着眼长远,极有担当;内心强大:特能扛事,特能抗压

  ◆ 内心强大:特能扛事,特能抗压

  在亚马逊,最能取得成功的是那些特能扛事,特能抗压,即便偶有失手,即便因此被骂惨,也仍然矢志不渝、接着埋头努力的人。

  ◆ 谁做表率:贝佐斯自己用的是什么方法

  要想找到非凡的人,在招人时必须问自己三个问题:1.你钦佩这个人吗?2.这个人的加入,能提升整体效能吗?3.这个人在哪方面有过人之处,取得过哪些非凡成就?

  ◆ 模块3 数据支撑:聚焦于因,智能管理

  如果老大当甩手掌柜,那高管团队里总得有人挺身而出吧?也没有。贝佐斯要求他们也跟自己一样,把主要精力投入到2~3年以后的事情上。

  ◆ 不怕失败,持续探索

  ◆ 模块4 创新引擎:颠覆开拓,发明创造

  ◆ 如何打磨好的创意

  然而亚马逊的做法截然不同。有了好的创意,他们做的第一件事是撰写“新闻通稿”(press release)。

  ◆ 撰写新闻通稿

  因为通过撰写新闻通稿,亚马逊回答了指导未来研发工作的三个核心问题:1.目标客户是谁?2.成功的标准是什么?3.可能遇到的困难与障碍有哪些?

  ◆ 可能遇到的困难与障碍有哪些

  因此,当年的研发团队给自己制定的设计原则就是,自助卖家服务,自动监督管理,无须人工处理。要做到,当然很难,但这就是不能回避的困难,而且是必须坚持的原则。

  ◆ 组建全职项目组

  在推动创意实现时,亚马逊会为这个创意成立“独立的单线程项目组”(separable, single-threaded team)。这是什么意思呢?其背后的指导原则,可以概括为三个关键词:全职、跨职能、集中办公。

  全职、跨职能、集中办公三条之中,最难做到的就是全职,但这也是关乎成败的关键。

  ◆ 选对项目负责人

  亚马逊对项目负责人的选择极为重视,贝佐斯及高管团队会亲自参与。事实上,亚马逊每一个重大的突破创新背后,都有一位卓越的项目负责人。

  ◆ 全程负责到底

  当然,如果采取这样全程负责到底的模式,随着开发工作的逐步推进、业务机会的逐步明朗,以及更多人才的逐步加入,项目组的规模自然也会随之逐步扩大。因此,此前讲到的两个比萨小组只是项目刚开始的初始状态,

  ◆ 模块5 决策机制:既要质量,更要速度

  ◆ 决策分类:按性质不同,分成两类

  决策分类:1.重大决策:·定义:事关生死的不可逆决策·方法:挖掘真相,遗憾最小;2.常规决策:·定义:影响小、可灵活调整的决策·方法:大胆授权,数据支撑

  ◆ 决策授权:第二类决策,大胆授权

  作为公司一把手或高管,面对第二类决策,要大胆授权给某个人或由某几个组成的小团队,大可不必亲力亲为。

  ◆ 授权给谁:谁具体负责,就谁决策

  贝佐斯鼓励大家,在信息达到70%的情况下,就可以大胆决策。即使原因分析或解决方案的确不能百分之百确定,他也鼓励大家大胆尝试,做个实验,低成本试错,实践出真知。

  ◆ 加快审批:从串联审批,改为并联审批

  但亚马逊做得更极致些,他们奉行的名言是,there is no “NO”,也就是说:

  职能部门不能说不。如果有问题,责任在职能部门,职能部门得想办法解决,帮业务部门把事做成

  ◆ 重大决策如何既好又快

  贝佐斯一向是出了名的高标准、严要求,对此他专门强调说:“亚马逊高管团队致力于做到快速决策。”是的,即便是对事关重大的第一类决策,也要做到既好又快。

  对此,贝佐斯非常清楚,这个责任人就是他自己。他曾说,自己就是首席决策官。在2018年的一次访谈中,贝佐斯说:“高管的工作职责,就是做好为数不多的重大决策。”

  ◆ 想象变化:放眼未来,想什么会变

  2005年2月,亚马逊推出了Prime会员服务:一年79美元,无限包邮,两天到货。当时做这个决策时,贝佐斯完全是“一意孤行”。几乎所有高管都反对,其中包括从苹果公司来的高管迭戈·皮亚琴蒂尼。

  ◆ 反对一团和气:不同观点,激烈碰撞

  在贝佐斯看来:高质量的讨论,必须有全新想法的涌现,必须有不同观点的交锋,甚至是激烈碰撞

  ◆ 统一原则:面临冲突,如何取舍

  做好决策很难,把决策原则梳理清楚更难。但像贝佐斯这样,从一开始就把取舍原则制定清楚并公之于众,之后连续二十多年坚定不移,实属难得。

  更重要的是,把决策原则清晰无误地写下来,是决策能力规模化的前提。只有诉诸文字,才可能大规模地学习、理解与传承,才可能让每位亚马逊员工准确理解决策取舍的内在逻辑,才可能在需要决策时做出正确的选择。

  ◆ 独特方法:告别PPT,深度思考

  亚马逊在决策时有个非常独特的方法,就是写“六页纸叙述文”,而且在会议开始时,没有人一页页地讲,而是每个人自己读。

  ◆ 亲自践行:率先垂范,行胜于言

  我们要看到的是,这样的决策机制并非空中楼阁,需要建立在三个基础上:一是正确的人,二是有力的数据支撑,三是强大的组织文化保障。

  ◆ 模块6 组织文化:坚决反熵,始终创业

  ◆ 三条高级版建议

  在没有竞争压力时也主动降价是亚马逊独特的倒逼机制之一。贝佐斯在2015年致股东的信中谈到,自2006年推出以来,亚马逊云服务(AWS)已主动降价51次,而且很多时候并不是出于竞争压力。

  如何消灭官僚主义?贝佐斯有三条“独门心法”,在此分享给大家:控制编制;控制费用;简化流程。

  经过苦思冥想,贝佐斯在2003年找到了【解决内部协同难题】答案,这就是“重新定义负责”。在那年的一次高管会上,他把自己总结的三步法,告诉了大家:1.自力更生;2.明确要求;3.得有备手。

  ◆ 做到以身作则:在每个决策中践行

  在亚马逊,突发事件会按照严重程度分为五级,一级最高,五级最低。但在此之上,还有一种情况,一旦发生,就得放下所有工作,马上投入战斗。这种情况就是贝佐斯的问号邮件。

  全文完

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